Durata 10m

Siamo a fine luglio e oggi un cliente mi ha chiamato per chiedermi una dilazione. È un commerciante che si rifornisce dalla nostra azienda da diversi anni. Ha bisogno che gli venga spostata di una settimana la rata programmata per il pagamento della fornitura.  Il motivo è che si sta vendendo molto in questo periodo estivo ma “a saldo”, cioè con bassi margini di profitto e la disponibilità finanziaria per far fronte alle scadenze di pagamento dei propri debiti, è scarsa.

Non è la prima volta che mi chiede uno spostamento e ho il dubbio che ci sia qualche problema in più oltre alla difficoltà finanziaria del momento, ho il dubbio che dietro la sua richiesta ci possa essere il rischio di una possibile situazione di insolvenza. Cioè che il cliente non abbia la capacità finanziaria di far fronte ai suoi debiti a breve termine.

Se ha bisogno di liquidità, gli dico, forse è meglio che vada in banca. La nostra è un’azienda di produzione non un istituto di credito. Mi dispiace ma non posso accontentarlo perché anche noi abbiamo degli impegni finanziari da rispettare. Con in nostri stessi fornitori e verso quell’equilibrio finanziario ed economico che dobbiamo costantemente mantenere. Ma il cliente insiste, ha bisogno adesso. In banca non gli verrebbe erogato un finanziamento in tempo per pagare le scadenze di fine mese e ammette, è già troppo esposto da quel lato. In fondo il suo problema si può risolvere con una dilazione di soli sette giorni. Ha bisogno di una settimana di vendite per raggiungere la cifra che gli serve e pagare la rata in scadenza.

Gli chiedo di rivolgersi, per questa volta, ad altri fornitori. La nostra azienda lo ha già aiutato in passato mostrandosi elastica e disponibile. Il cliente insiste, mi dice che gli altri fornitori lo stanno già aiutando ma le sue vendite non gli consentono di far fronte al pagamento della rata che ha in scadenza con noi. Mi ripete che è una situazione contingente, non ha bisogno di altro che di una settimana.

Mentre stiamo al telefono, controllo la situazione contabile del cliente. In passato ha avuto qualche difficoltà di pagamento ma poi ha sempre saldato tutti i suoi debiti. Non c’è una copertura assicurativa per il suo nominativo ma abbiamo dei titoli di credito pari all’importo della fornitura che rendono il nostro credito certo, liquido ed esigibile. Do un’occhiata anche alle informazioni commerciali e vedo che non sono particolarmente negative. Concedergli la dilazione che mi richiede è un rischio perché se non dovesse pagare la rata me ne accorgerei con una settimana di ritardo che si andrebbe ad aggiungere ai tempi di reazione dilatati dal periodo di ferie e assenze dagli uffici per l’approssimarsi di ferragosto.

Gli chiedo, come gesto di buona volontà, di pagarmi almeno una parte della rata alla scadenza e per la parte rimanente gli andrei a concedere la dilazione richiesta.

La tensione sale, mi risponde che non ha voglia di scherzare, la sua richiesta è difficile ed è motivata da una reale diminuzione degli incassi in numero e per volume. I saldi non fanno altro che rendere le vendite un giro di soldi in entrata e subito in uscita per pagare i fornitori e le tasse. In tasca rimane poco. 

Devo decidere. Se dico di no, la rata andrà probabilmente insoluta, si andrà a ripercuotere anche sulle rate future che il cliente non riuscirà a pagare agevolmente insieme a quella impagata. La sua situazione finanziaria si potrebbe compromettere o, quanto meno, complicare seriamente così come potrebbe compromettersi la prosecuzione del nostro rapporto commerciale. La mia azienda produce per vendere e vende per incassare, chi non può pagare non può essere un cliente. Ma se un cliente ha una storicità contabile e commerciale positiva, se è un esperto del suo settore e ha le giuste competenze può essere veramente una difficoltà solo momentanea. I vari lockdown hanno fatto una strage di attività commerciali peggio del covid. Quelli che sono rimasti in piedi hanno dato fondo alle loro riserve e navigano a vista. Molti non ce la faranno e si porteranno dietro nella loro caduta (o danneggeranno pesantemente) i loro creditori. Se dico di sì porto all’interno della mia azienda il rischio di insolvenza del cliente. Se non dovesse pagare neanche dopo la dilazione concessa avrei esposto la mia azienda sia al ritardato pagamento della rata che al mancato pagamento della stessa. Cerco ancora di scovare nei numeri una risposta, un’indicazione, un suggerimento ma sono tutti dati consuntivi ormai vecchi e poco significativi mentre quelli prospettici si basano su proiezioni che al meglio sono “incerte”. Conosco la zona dove opera il cliente, so che ha una reputazione, so chi sono gli altri fornitori presenti con i loro prodotti nel suo punto vendita, il commerciale della mia azienda vuole mantenere il rapporto con questo cliente e la rete vendita esterna non mi ha segnalato problematiche finanziarie più preoccupanti del normale.

Tempo addietro la risposta sarebbe stata un “mi dispiace ma siamo troppo a ridosso della scadenza della rata e non possiamo posticiparla. Le chiedo di rispettare il pagamento di questo mese e vedrò cosa riuscirò a fare per venirle incontro sulla prossima rata in scadenza”. Risposta cautelativa che giusta o sbagliata sarebbe stata comunque una risposta, basata su un atteggiamento prudenziale nel rispetto della logica amministrativa più stretta. Se il cliente non avesse pagato, si sarebbe rivelato per quello che era, cioè una minaccia più che una opportunità. Avremmo avuto qualche discussione interna con l’area commerciale dell’azienda ma di fronte ad un insoluto chi non paga ha sempre torto. 

Eppure, ho deciso di concedere la dilazione richiesta dal debitore e nel caso specifico sono stato fortunato dato che effettivamente dopo una settimana il cliente ha pagato la rata della fornitura, ha potuto mantenere la programmazione dei pagamenti concordata e ha continuato ad effettuare ordini di acquisto con la mia azienda, portando avanti un rapporto commerciale proficuo e consolidato. Se non avessi preso questa decisione avrei commesso quello che in statistica viene chiamato un errore di II specie.

L’errore di II specie (il falso-negativo) sarebbe stato quello di perdere un cliente buono, in una situazione di difficoltà momentanea e non di insolvenza. Quindi ci sarebbe stata una riduzione di fatturato a fronte di un rischio di piccole dimensioni.

Per indole sono spinto ad uscire dalla mia zona di comfort ma non mi posso affidare alla buona sorte quando affronto un rischio. Il motivo per cui ho scritto di questa mia esperienza è che i rischi si possono evitare, trasferire o gestire.

Per la mia professione ho dovuto imparare a gestire i rischi e nel caso specifico parlo della gestione del rischio di concedere credito commerciale.

Non è facile gestire un rischio quando si presenta all’improvviso come una telefonata di un cliente che chiede una dilazione. Per poter decidere rapidamente occorre essere preparati, informati, aggiornati, consapevoli dell’impatto che le conseguenze della decisione che si prenderà potranno avere sull’equilibrio finanziario ed economico dell’azienda. Ma tutto ciò potrebbe non bastare. Le migliori pratiche (Best Practice) potrebbero non essere sufficienti come quando si dice che “l’operazione è perfettamente riuscita ma il paziente è morto”. Questo accade perché le Best Practice sulla gestione del credito si focalizzano sul momento più operativo come la gestione del ritardo di pagamento (mora) o del mancato pagamento (insolvenza).

Nella mia esperienza ho avuto modo di verificare che la mora grave nei pagamenti o un’insolvenza severa hanno radici profonde e il loro manifestarsi non è quasi mai casuale. Per questo, il modo migliore per gestire il rischio nella concessione di credito ai clienti è anticipare gli eventi, in una parola: prevenzione.

La prevenzione o la gestione anticipata del rischio di credito è possibile quando si parla di “sistema”. Molto spesso sentiamo la frase “mettere a sistema” o la parola “sistematizzare”. In questo caso, quella che viene messa a sistema è la gestione del rischio di credito. Tutte le attività connesse al sistema sono riconducibili all’analisi preventiva dei clienti, alla generazione di una scorecard, all’attribuzione di un rating di rischio, all’analisi delle anomalie nello storico dei pagamenti e così via. Da senior credit manager ho avuto modo di sperimentare tutte queste azioni per cercare di prevenire il rischio di ritardato pagamento o di insolvenza ma passare al sistema è stata una innovazione molto importante nell’evoluzione della mia professionalità. La messa a sistema dei dati che sono relazionati direttamente o indirettamente con il credito mi ha permesso di decidere rapidamente e correttamente sulla risposta da dare al cliente che mi aveva telefonato per chiedermi una dilazione ma soprattutto, mi ha permesso di sviluppare il fatturato dell’azienda gestendo un rischio preventivamente calcolato.

Il sistema che adotto non è artigianale ma proviene dalla più ampia famiglia della gestione della qualità e cioè dalla ISO 9001:2015 e più precisamente si concretizza nello Schema CRMS FP 07:2015. Questo Schema consente di essere certificati da Parte Terza sia come Credit Risk Manager con l’iscrizione in uno specifico albo tenuto da Accredia (partecipata al 100% dal MISE) sia come Sistema di Gestione.

I riferimenti che ho dato servono per far comprendere che oggi più che mai non ci si può improvvisare e che dalla gestione del credito può dipendere l’equilibrio finanziario di un’azienda. Ecco perché è importante avere le necessarie competenze, cioè sia per fare bene che per non fare danni.